来源：日本物语 于 2025年12月28日 01:21 》〉》返回首页
近日，位于千叶县的一家300多年的老牌旅馆大新旅馆，上了日本的头条新闻。12月26日（昨日）下午3点半，一位戴着墨镜和口罩的女性出现在日本千叶县銚子市的记者会现场，原来她就是6个月前刚刚收购这家老牌旅馆"大新"（Hotel New Daishin）的中国女老板.面对镜头，她反复道歉："这次真的给大家添麻烦了，非常抱歉..."
原来，这家位于日本初日出名所"犬吠埸"的老牌旅馆，自11月下旬开始突然"失联"——预订客人联系不上，员工工资被拖欠，旅馆大门紧闭，入口处贴着"本日休馆"的告示。然而直到12月24日，旅馆的官方网站仍显示可以预订明年2月的房间。
"ホテルニュー大新"不是普通的旅馆。它位于銚子市的犬吠埸，这里是日本除了山顶和离岛外，最早能看到日出的地方。每年年末年初，无数日本人和外国游客慕名而来，只为在这里迎接"日本第一缕阳光"。
旅馆拥有200人容量的大厅、宽敞的宴会厅、游泳池，住宿价格在每晚8000日元左右（约合人民币400元）。对于追求仪式感的游客来说，这里是观看初日出的理想选择。
2024年6月，这家有着数十年历史的老牌旅馆迎来了新主人——一位中国女性企业家。在日元持续贬值的背景下，中国资本"抄底"日本优质资产已成为趋势。从复星集团收购北海道星野TOMAMU度假村，到春秋航空布局名古屋酒店，中国投资者对日本酒店业的兴趣日益浓厚。但收购只是开始。真正的挑战在于如何管理一家文化背景完全不同的日本老牌酒店。
从今年11月下旬开始，銚子市观光协会就陆续接到游客投诉："预订了旅馆却联系不上""电话无人接听""邮件没有回复"。令人困惑的是，旅馆的官方网站直到12月24日下午1点，仍然显示可以预订明年2月的房间。这意味着，在旅馆实际已经停业的情况下，预订系统仍在正常运作。
记者会上，中国新老板解释了这一矛盾："我们决定从10月开始进行装修，所以通知了旅行网站和旅行社停止接受预订。但是，前经营者管理的网站我们没注意到，那里仍然可以预订。这是我们的失误。"
她强调，预订客人的钱"一分都没有收到"，并表示已经将预订客人名单交给了銚子市政府和观光协会，通过他们为客人安排其他酒店。
更大的问题在于员工。据前员工透露，工资拖欠问题已经持续了1到7个月不等。当员工要求支付工资时，“没有任何回应"。一位前员工这样评价新社长："她看起来不像是经营旅馆或服务行业的人，完全像是外行在管理。"
随着员工陆续离职，旅馆的水电煤气也被切断，12月初彻底停止了营业。社长对此的解释是："有一部分，确实是我们认识不足。"
两个看似独立的问题——网站管理混乱和员工工资拖欠——指向了同一个根源：跨文化管理能力的缺失。中日商业思维在此碰撞。
沟通风格是第一个差异点。社长声称"10月就通知了旅行网站停止预订"，这体现了中国商业文化中常见的直接沟通风格——告知对方决定，认为通知即完成。可在日本的高语境商业文化中，"通知"只是第一步。更重要的是后续的确认、跟进、以及确保所有相关方（包括前经营者管理的网站）都同步更新。
系统管理思维是另一个差异。中国企业家常以灵活变通、快速决策为优势。社长决定装修后立即通知停止预订，体现了这种效率导向的思维。但日本酒店业有着严格的运营流程。从预订系统管理到员工排班，每个环节都有标准操作程序。"没注意到前经营者的网站"这样的疏漏，在日本管理体系中通常会有多重检查机制来避免。
责任界定文化也截然不同。社长反复道歉，强调"这是我们的失误"，体现了个人承担责任的姿态。这在中国商业文化中是常见的危机处理方式。可在日本职场，责任往往是集体承担的。如果发生问题，整个团队会共同处理，而不是追究个人责任。这种"外接圆"式管理模式要求每个员工主动思考组织内的责任。前员工评价社长"像是外行在管理"，或许正是因为社长没有融入这种集体责任文化。
危机处理方式同样存在差异。直到11月游客开始投诉，问题才被发现。这种"出现问题再解决"的方式，与中国商业中常见的快速响应、结果导向思维相符。日本企业更注重事前预防和系统化应对。对于酒店停业这样的重大决策，通常会提前数月制定详细计划，包括客户通知、员工安置、系统关闭等所有环节。
员工关系理念则是最后一个差异点。工资拖欠7个月，员工离职后旅馆停业——这或许反映了一种契约式的关系思维：企业经营困难时，员工关系可以被调整。日本虽然终身雇佣制在弱化，但职场仍然重视稳定和归属感。老牌旅馆的员工往往有很强的企业忠诚度。突然的工资拖欠和停业，在日本职场文化中会被视为严重的管理失败。
这些差异不是孰优孰劣的问题，而是不同商业文化逻辑的自然体现。中国老板带着效率至上的思维进入日本，遇到了注重流程和稳定的日本商业环境，碰撞在所难免。
但问题不止于此。如果只是普通的跨文化管理失误，或许不会引起如此大的关注。"大新"的案例之所以登上日本主流媒体，甚至成为电视新闻报道的焦点，背后有着更深层的原因——当前在日华人面临的舆论环境正在发生深刻变化。
其实仔细分析这个事件，本来影响并不算特别严重。根据报道，个人游客的咨询大概10件，旅行社的咨询约2-3件。日本旅馆官网的预约付费通常是在前台完成，对于预订客户来说，并没有实质性的经济损失。而且社长已经将预订客人名单交给地方政府，协助安排其他酒店。从商业失误的角度看，这属于“官网未及时关闭"的管理瑕疵，责任无可推卸，但也不至于被放大到主流媒体上"暴晒"。
但这个事件却登上了日本头条新闻，甚至成为电视媒体的报道焦点。为什么？因为事件的背景标签是"中国人收购日本老牌旅馆后突然停业"。在当前的中日关系背景下，这个标签本身就具有新闻价值，或者说，具有"负面新闻价值"。
一位长期在日观察的博主这样分析："当前可能是过去三十年在日华人最差的舆论环境。如果你来得够久，你多多少少会感受到，日本对外的包容性正在变差。"这种变化不是孤立的个案感受。根据最新的民调数据，中日两国人民互相不喜欢的程度已经接近90%。两国关系的紧张，不可避免地投射到商业领域，也投射到媒体对在日华人企业的报道上。
再有一点值得思考的是：为什么现在是华人老板接手这些日本老牌旅馆？"大新旅馆"有着300多年的历史，固然是名副其实的老字号，这样的旅馆在日本遍布各地——昭和时代、平成时代建造的，甚至像大新旅馆这样上百年的"老破旧"旅馆。问题来了：除了在日华人，还有谁会接手这些资产？
一位熟悉日本酒店业的人士直言："那是烫手山芋呀。而全日本烫手山芋的旅馆，数不过来。"日本本土资本对这类资产兴趣不大，因为翻新投入高，回报周期长，运营难度大。能够接手这些"烫手山芋"的，往往是在日华人、越南人、印度人等外国投资者。某种程度上，这是一个资产流转的链条：日本人玩剩了卖给韩国人，韩国人玩剩了再卖给中国人，中国人再卖给越南人。
那么，为什么华人投资者愿意接手？答案或许在于之前庞大的赴日游客流量。在疫情前的2019年，中国赴日游客超过1000万人次。对于位于千叶最东边的犬吠埸这样的初日出名所，中国游客是重要的客源。有了这个"金刚钻"，才敢揽"瓷器活"。
但现实是残酷的，尤其是当下双边关系恶化的情况下，中国赴日游客数量大幅减少，明年的入境游体量可能直接"打骨折"，入境游客可能不足500万。对于位置偏远、依赖特定客源的老牌旅馆来说，它一开业反而赔钱更多。有人说，没有了中国游客，还有其他国家的游客，也可以继续开业呀。但真正经营过旅馆的人知道，这么大一栋旅馆，位置在千叶的最东边，没有固定的客户群体，如何支撑每个月的开支？如果能够盘活，日本人早就干了，哪能轮到中国人来接盘这样的资产。
从这个角度看，大新旅馆的运营方某种程度上也是受害者。他们在一个多月前选择休业，或许是基于现实的理性决策：与其硬撑亏损，不如暂时停业等待市场回暖。问题在于，这种基于商业现实的决策，被舆论场解读为"中国人把欠薪跑路那套搬到日本来了"。虽然欠薪问题确实存在，需要严肃处理，但将个别企业的管理问题上升为民族性批判，这种舆论倾向值得警惕。
当舆论环境变得敏感，媒体对在日华人企业的报道就会出现"选择性放大"。如果连旅馆休业、官网没有锁定都能上新闻热搜，那么未来能上新闻热搜的华人企业，只会增加不会减少。这种密集的负面报道，对在日华人企业的经营环境造成了实质性影响。
对于在日华人企业来说，我们当前需要更加谨慎地经营。谨言慎行，小心经营，因为很小的瑕疵也可能被放大到主流媒体滚动报道。同时，也需要思考如何在跨文化管理的基础上，增加舆论风险管理的维度。此外目前看来，收购什么老牌酒店、旅馆的真不是个好时机。
回到那位在记者会上反复道歉的中国女社长。她的管理失误是事实，需要改进的地方很多。但或许，她的困境不仅仅是个人的管理能力问题，也不仅仅是跨文化适应的问题，而是在一个特殊时期，在日华人企业面临的系统性挑战的缩影。
资本可以跨越国界，但文化的理解需要时间；商业可以计算盈亏，但舆论的走向难以预测。在全球化退潮、民族主义抬头的今天，跨国经营面临的不再是单纯的市场竞争，还有复杂的地缘政治和舆论环境的考验。对于那位戴着墨镜和口罩的中国女老板，以及所有在日华人企业家来说，真正的挑战或许才刚刚开始。